Refletir sobre a “gestão de negócios” é um exercício instigante e desafiador, por isso resolvi abordar um assunto que contempla essas duas sensações, que é o conflito entre os Interesses das Empresas e os Interesses dos Acionistas e/ou Conselheiros. Como meu foco são as empresas de pequeno e médio porte, ressalto, que quando me refiro a Acionistas e/ou Conselheiros e, não faço, nenhuma distinção entre eles, é porque em muitas dessas organizações esses papéis se confundem.
Dito isso, começo este ensaio abordando os Interesses da Empresa, onde não trataremos dos assuntos relacionados à performance e os meios (financeiros, humanos, materiais e outros) utilizados para atingir os resultados esperados, mas sim, de como garantir que esses meios estejam alinhados com o propósito, valores e a missão da organização. Um processo de Governança bem estruturado em todos os níveis da organização, principalmente, entre os Acionistas/Conselheiros, irá resultar no alinhamento e no funcionamento harmônico do negócio, assegurando que o processo de crescimento seja sustentável e perene. Considerando que hoje, muito mais do que no passado recente, Acionistas e/ou Conselheiros interferem diretamente na gestão da empresa, é fundamental, que haja alinhamento e harmonia entre os participantes desses dois grupos, a fim de assegurar um processo de decisão que encaminhe o negócio para um crescimento sustentável.
O ideal seria que os Interesses dos Acionistas e/ou Conselheiros estivessem perfeitamente orientados para os Interesses da Empresa, mas sabemos que isso não acontece em sua plenitude, pois, muitas vezes, existe aí um desalinhamento que deve ser mitigado. Quando esta falta de orientação para um propósito comum é acentuada, provavelmente, o negócio será comprometido. Esse desalinhamento é explicado por estarmos tratando do comportamento humano, ou seja, de emoções e sentimentos que irão refletir em atitudes que poderão interferir, em um menor ou maior grau, no processo de tomada de decisão dos Acionistas e/ou Conselheiros.
Vale lembrar que a combinação dos interesses envolvidos nas relações desse colegiado é complexa, já que essas pessoas podem participar da propriedade como acionistas e/ou serem membros da família e/ou serem gestores. Portanto, qualquer combinação que envolva uma ou alguma dessas demandas relacionadas a família, propriedade e gestão, deve ser tratada com toda a atenção. Por isso, o Acionista Controlador /”Dono”/ Presidente do Conselho ou Chairman deve empenhar-se, proativamente, no sentido de “diagnosticar” e “cuidar” dessa ausência de alinhamento com a devida antecedência e cautela. Administrar essas relações requer muita sensibilidade, visando evitar que essas divergências se proliferem e interfiram na performance da empresa.
Entretanto, faço uma ressalva, que quando o conflito entre Conselheiros e/ou Acionistas é direcionado ao propósito da organização ou na busca de uma solução mais adequada para qualquer assunto pertinente à empresa, visando otimizar o processo de tomada de decisão e assegurar que os interesses da empresa estão sendo preservados, essa disputa, entre esses atores é bem-vinda. Neste caso as diferenças somam e não dividem. Para isso, é importante perseguir a “cultura de time” ou “colaborativa” e não a “cultura de grupo”.
Ter uma postura “colaborativa”, do “ganha-ganha” em oposição aos interesses individuais é o caminho a seguir. Observar os “casos” de sucesso, onde todos comungam dos mesmos objetivos, caminham no mesmo sentido, com mesmo propósito, pode ser, o primeiro passo a ser dado. Portanto, saber como lidar com essa situação e tirar proveito dessas diferenças é o desafio, que uma vez superado, elevam o nível das discussões e fazem prevalecer o “bem maior”, que é o da empresa, em detrimento do ego, vaidades, etc. Identificar os focos de tensão que estejam desvirtuando o propósito e os objetivos da organização passa a ser prioritário na agenda do Acionista Controlador /”Dono”/ Presidente do Conselho ou Chairman que é o líder desse grupo de pessoas.
Avaliar os membros do Conselho é uma alternativa, por exemplo, observar como reagem às transformações que a sociedade vem sofrendo e seus impactos no negócio, crenças, equilíbrio, atitudes, comportamento e comprometimento, uma vez que, o conhecimento técnico e a experiência são básicos e de fácil aferição. Destaco ainda, que a maioria das empresas sabem e convivem com esse tipo de problema, e, por diversas razões, muitas vezes, nenhuma atitude é tomada. Entender essas razões e administrá-las é um dos desafios da Governança e a “ avalição da performance do colegiado” deve prover meios para apontar os indícios dessas desavenças e suas consequências, entre outros.
Por fim, uma boa Governança deve priorizar ações para minimizar os conflitos dessa natureza. O mercado demanda, e, cada vez mais, por transparência em todos os níveis da organização. Mas, para que isso se torne uma realidade e possa trazer os resultados esperados, o primeiro alvo deste processo deve ser o Conselho e/ou Acionistas, onde a transparência e confiança deve estar refletida em todos os momentos nesse colegiado, pois as organizações que pretendem crescer de maneira sustentável e se tornarem longevas, não há e nunca houve espaço para posturas que contemplem o comportamento individualista.
